Avoir raison seul

Commençons par la phrase que les partisans de la pensée contrarienne évitent soigneusement de prononcer : le consensus a raison la plupart du temps. C'est même la raison pour laquelle il existe. Une opinion largement partagée est en général le résultat d'un grand nombre de gens qui ont regardé le même problème, et sur la plupart des sujets, ce processus fonctionne.

Si tu prends systématiquement le contre-pied, tu perdras systématiquement. Et tu perdras d'une façon particulièrement humiliante, parce que tu auras cru faire preuve d'indépendance d'esprit alors que tu auras simplement délégué ta position à la foule, en prenant l'inverse.

C'est la différence entre être contrarien et être contrariant. Le contrariant a besoin de la majorité pour se situer : il attend de savoir ce qu'elle pense pour penser le contraire. Le contrarien suit la majorité neuf fois sur dix, et s'en écarte la dixième, quand il a une raison précise de croire qu'elle a tort.

La valeur d'une opinion décroît avec le nombre de gens qui la partagent

Peter Thiel pose la question de recrutement la plus utile qu'on connaisse : quelle vérité importante très peu de gens partagent avec toi ? Elle est difficile pour une raison qui n'est pas intellectuelle. Une bonne réponse est, par construction, une réponse que ton interlocuteur va trouver fausse. Il faut donc accepter d'avoir l'air d'avoir tort devant quelqu'un dont on veut l'approbation.

La géométrie du problème est simple. Une opinion vraie et unanime ne rapporte rien : elle est déjà dans les décisions de tout le monde. Une opinion vraie et minoritaire est la seule qui produise quelque chose, et son rendement augmente à mesure que le nombre de gens qui la partagent diminue.

Cette courbe explique pourquoi le contrarian thinking est rare, et ce n'est pas une question de courage. Elle a une jumelle symétrique, celle du coût quand tu te trompes. Se tromper seul est la façon la plus coûteuse de se tromper. Les deux courbes se superposent, et c'est cette superposition, pas la lâcheté, qui pousse les organisations vers le consensus.

Trois conditions pour un désaccord qui vaut quelque chose

Un désaccord utile se reconnaît à trois signes. S'il en manque un, tu n'as pas une position minoritaire, tu as une humeur minoritaire.

1. Tu peux défendre la position adverse mieux que ses partisans. Tant que tu ne sais pas pourquoi des gens intelligents pensent le contraire de toi, tu ne les contredis pas, tu les ignores. Cet exercice a un effet secondaire désagréable et utile : il fait tomber la plupart des désaccords qu'on croyait avoir.
2. Tu peux nommer le point exact de divergence. Pas « je ne le sens pas », mais « nous sommes d'accord sur tout sauf sur ce chiffre-là, et voici pourquoi je pense qu'il est faux ». Un désaccord localisé est vérifiable ; un désaccord global ne l'est jamais.
3. Tu peux dire ce qui te ferait changer d'avis, avant. C'est le test le plus dur et le plus décisif. Si aucune observation ne pourrait te faire renoncer à ta position, ce n'est pas une prévision, c'est une identité. Et une identité ne se corrige pas, elle se défend.

Le prix social, et comment le baisser

Dans les années cinquante, Solomon Asch a mené une expérience devenue classique. Des groupes devaient dire laquelle de trois lignes avait la même longueur qu'une ligne de référence. La réponse était évidente. Mais tous les membres du groupe sauf un étaient complices, et donnaient à voix haute la même réponse fausse. Environ trois participants sincères sur quatre se sont rangés au moins une fois à l'avis manifestement faux de la majorité.

Le détail le plus utile de cette expérience est ailleurs, et on le cite moins souvent. Quand un seul complice donnait la bonne réponse avant le participant, le conformisme s'effondrait. Un allié, un seul, suffisait à restituer le jugement des gens.

C'est aussi pour ça que la pensée contrarienne se pratique mieux à deux ou à quatre qu'en solitaire. Non pas pour se rassurer, mais parce que le coût social baisse au moment précis où il empêchait de penser.

Deux outils qui font le travail

Le premier est le pré-mortem, proposé par Gary Klein. Avant de lancer un projet, tu réunis l'équipe et tu annonces : nous sommes dans un an, le projet a échoué, c'est un désastre complet. Chacun écrit pendant dix minutes les raisons de cet échec. Le renversement paraît anodin, il change tout : demander « quels sont les risques ? » invite à la loyauté, demander « pourquoi ça a raté ? » autorise la lucidité. Les objections qui n'auraient jamais été formulées sortent en dix minutes.

Le second tient en une question, à poser face à une décision qui te met mal à l'aise sans que tu saches dire pourquoi : que faudrait-il croire pour que cette décision soit la bonne ? Tu obtiens la liste des hypothèses implicites. Il suffit ensuite de regarder laquelle est la plus fragile, et de se demander si quelqu'un l'a vérifiée.

En avance, ou simplement dans l'erreur

Reste la question qui n'a pas de réponse confortable. Sur le moment, être en avance et avoir tort se ressemblent parfaitement. Les deux se vivent de la même façon : tu penses quelque chose que les autres ne pensent pas, tu as des arguments, ils ne les entendent pas.

Aucune introspection ne te dira dans quel cas tu es. C'est un point important, parce que le sentiment de lucidité accompagne aussi bien les deux. Le seul juge est le réel, et il ne se prononce qu'à une condition : que tu aies écrit ta position, chiffrée, avant, avec une date.

C'est la vraie discipline de la pensée contrarienne, et elle n'a rien de romantique. Elle ne consiste pas à cultiver des opinions rares. Elle consiste à tenir un registre de ses désaccords, à le relire quand le verdict tombe, et à accepter d'y lire, la plupart du temps, que la majorité avait raison. C'est ce qui rend crédible la fois où elle avait tort.